¿Cómo diseñar un buen modelo de negocio?

El modelo de negocio de las empresas es uno de los temas más atractivos en el campo de la Estrategia Empresarial. Es un mundo apasionante para personas con gustos tan variopintos como el ajedrez, el fútbol, las series House of Cards, Damages o Suits, o el estudio de las grandes batallas de la Historia: todos aquellos, en fin, que disfruten con el conocimiento de las grandes (y pequeñas) decisiones estratégicas en sus múltiples variantes.

Harvey Specter, protagonista de Suits

Modelos de negocio de éxito

Son ya innumerables los casos de modelos de éxito que se estudian en las Escuelas de Negocio: de General Electric a Zara, de EasyJet a Uber pasando por el Circo del Sol, y tantos otros ejemplos que se van consolidando con el buen hacer de sus directivos y empleados en el día a día.

Todos suelen coincidir en algunos rasgos: la combinación armónica de las fases de producción, la optimización de los stocks, el diseño eficiente de las operaciones, la flexibilidad de los directivos para buscar una alternativa si el plan inicial no da resultado, la supresión de los costes innecesarios…Y, sobre todo, la escucha atenta al cliente, quien, a fin de cuentas, tiene la última palabra sobre si un nuevo producto o servicio constituirá un éxito de ventas o un fracaso mayúsculo.

Se trata de pensar como el cliente, de oírlo y de entender sus prioridades, que quizá consistan en viajar más barato aunque con menos comodidades, comprar ropa de buen corte y diseño a pesar de que no durará eternamente en el armario, o ver un espectáculo de cuidada coreografía pero sin leones y elefantes.

Y, al revés, con frecuencia observamos que los modelos que no triunfan se caracterizan por errar en algunas o todas de las características anteriores. Hoy me quiero referir a los que parecen no querer o saber escuchar al cliente. Veámoslo con un ejemplo.

Modelos de negocio cuestionables

Acaba para Ana una larga jornada de trabajo. Su coche está en el taller y llama a un taxi para volver a casa. En ese momento suena en su móvil  un número desconocido. Lo coge: nunca se sabe si será esa llamada que cambiará su vida (Ana Rosa Quintana, el Jefe de Gabinete de Moncloa, JP Morgan…).

No lo es: “Mi nombre es Mari Carmen, llamo de xxx, quiero ofrecerle nuestro nuevo producto…” dice una voz enérgica a toda velocidad.  Ana intenta dar al conductor la dirección de destino, montarse en el coche haciendo juegos malabares para mantener en equilibrio inestable el móvil, el bolso, la cartera y el paraguas, y concluir la conversación. Esto último, sin embargo, está abocado al fracaso.

Cuando no se escucha al cliente

Por mucho que le diga a Mari Carmen que no está interesada en ningún producto nuevo, muchas gracias y adiós, esta última continúa imparable, desgranando con entusiasmo y a un ritmo insospechado y vertiginoso las bondades del nuevo artículo. Es lo que comúnmente se conoce por un diálogo de sordos. Rosa no escucha a Ana, y continúa con su discurso.

Ana, que ya ha conseguido encajar sus pertrechos en el vehículo sin sacar un ojo al taxista ni pillarse un dedo con una puerta, se resigna a escuchar. Ha perdido la primera escaramuza y lo sabe. Y está demasiado cansada para empezar otra. Total, ya puestos… por otra parte, en lo más recóndito de su corazón, siente lástima de Mari Carmen. Se imagina lo que debe ser trabajar en un call center, intentando colocar artículos con más o menos éxito a potenciales clientes (muchas veces malhumorados), con el tiempo para los breaks tasado y unos objetivos de ventas difícilmente alcanzables. Trata de no ser descortés con su sufrida interlocutora, simplemente la escuchará sin adquirir el producto.

Ana, no obstante,  ha medido mal sus fuerzas. Cuando llega a su destino, no se sabe por qué misteriosa conjunción planetaria, se da cuenta de que ha proporcionado a Mari Carmen, en presencia del taxista (esperemos que sea honrado y/o que no trabaje para la CIA) multitud de datos: desde su empleo hasta su sueldo pasando por el número de su cuenta. Y, lo que es peor, ¡ha aceptado el artículo! Finalmente, Mari Carmen le ha encasquetado la dichosa tarjeta de crédito, el seguro de hogar o un nuevo contrato de internet multimodal.

El problema de fondo

Ana no desea ninguno de estos artículos; primero, porque no los necesita. Segundo, porque  no está en su ánimo abrir una nueva línea de trabajo en su ya ocupado día, a base de consultar nuevos extractos o facturas de compañías telefónicas, comprobar que las anotaciones sean correctas, llamar al banco o proveedor en caso contrario o leer la letra pequeña de la póliza para comprobar (una vez más) que la avería del lavavajillas no está incluída en ella.

¿Por qué no ha sido capaz de decir que no? Es cierto que ha dejado claro que en ningún caso le activen el pago aplazado de la tarjeta de crédito (que, sospecha, supondrá intereses bastante elevados) pero, como comprueba amargamente en el primer recibo, sus palabras se las ha llevado el viento.

Se unen aquí varios factores en un cocktail de modelo de negocio letal: un producto financiero o tecnológico con un cierto grado de complejidad, y un medio de distribución muy agresivo, la venta telefónica, que no es el más oportuno para permitir al interlocutor la reflexión sosegada sobre si le interesa o no. El resultado: el proveedor está contento porque ha colocado un artículo, la empleada del call center está contenta porque ha realizado una venta, y la cliente está sumamente fastidiada porque le ha surgido de la nada un problema. Es cierto que ha tenido la culpa su falta de energía para colgar el móvil a la vendedora, pero sabe por experiencia que, si lo hubiera hecho, se habría repetido la llamada en un momento intempestivo.

¿Son viables estos modelos de negocio? ¿son realmente los ingresos superiores a los costes? en teoría y a corto plazo sí, se supone que el dueño de la idea habrá hecho los números, pero las hojas Excel lo aguantan todo y los planes de negocio los carga el diablo (generalmente porque se exageran las ventas esperadas).

De todas formas, me encantaría conocer cifras sobre sus tasas de éxito y rentabilidad. ¿Cuántos clientes se generan realmente por este medio? De estos, ¿cuántos están satisfechos de la adquisición y cuántos clientes desisten de la operación o comienzan a odiar a la compañía ? ¿Cómo le perjudica este proceder en su marca y reputación?

Algunos call centers son útiles, por supuesto: suelen ser los que se utilizan por iniciativa del cliente, para comprar un billete de tren, consultar una duda o pedir cita en el médico. No creo en la eficacia, sin embargo, de los que irrumpen en nuestra vida para ofrecer algo no solicitado. En un mundo agobiado por la sobreinformación, todo aquel que desee una nueva tarjeta de crédito, póliza u oferta de internet buscará los datos pertinentes, tomará la decisión sin presiones y se pondrá en contacto con el proveedor para formalizar el contrato.

La vida es demasiado compleja, rápida, estresante e intensa como para que se complique más por llamadas no pedidas que venden productos no solicitados. En mi modesta opinión, un modelo de negocio que genera un cliente insatisfecho no es adecuado, no es eficiente y no es sostenible a largo plazo. Por eso pienso que la venta telefónica está abocada al fracaso. Quizá yo no lo vea, pero no le auguro una larga vida. Más bien creo que tiene los días contados.

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